Meu guru morreu. Morreu Peter Drucker
Luiz Marins
Peter Drucker morreu no dia 11 de novembro de 2005. Peter F.
Drucker nasceu há 95 anos. Confinado a um andador e quase surdo,
Drucker parou de dar entrevistas à imprensa desde o final de 2003.
Em outubro de 2004 ele fez uma exceção à revista FORBES de
dezembro de 2004. Quem o entrevistou foi Rich Karlgaard, editor da
Forbes. “Nós nos encontramos numa casa surpreendentemente
espartana em Claremont, Califórnia, onde reside Peter Drucker” relata
Karlgaard.
Veja a seguir os comentários de Drucker sobre liderança:(1)
· Líderes perguntam o que, de fato, tem que ser feito.
Líderes bem sucedidos não perguntam “O que quero fazer?” Eles
perguntam: “O que precisa ser feito?” E, então, perguntam: “De todas
as coisas que realmente fazem a diferença, o que, concretamente,
eu sou capaz de fazer?”
Eles não se metem a fazer coisas que não sabem ou nas quais não são bons. Certificam-se das necessidades e das coisas a serem feitas, mas não por eles.
Eles não têm medo da superioridade alheia. Andrew Carnegie queria ter
como epitáfio em seu túmulo a seguinte frase: “Aqui jaz um homem que era
capaz de atrair pessoas melhores que ele próprio para trabalhar”.
· Selecione e faça as coisas importantes.
Tenho visto um grande número de pessoas que são excepcionalmente
boas como executivas, mas excepcionalmente pobres em escolher as
coisas importantes. São magníficas em fazer coisas sem importância.
Têm um currículo impressionante de realizações triviais.
· Evite as armadilhas da popularidade.
Os líderes têm foco em resultado. Sabem estabelecer uma missão.
E uma outra coisa, eles sabem dizer “não”. A pressão sobre os líderes
para que façam 984 coisas diferentes é simplesmente insustentável.
Assim, os líderes eficazes sabem dizer “não” e manter esse “não”,
apesar das pressões. Em conseqüência eles não se sufocam de tarefas.
Muitos líderes tentam fazer um pedaço de 25 coisas diferentes e acabam
sem fazer nada direito. Esses são os muito populares porque dizem sempre
“sim”.
· Aprenda a abandonar.
Uma pergunta crítica para líderes é, “Quando parar de colocar recursos em
coisas que não estão dando certo?” As armadilhas mais perigosas para um
líder são aqueles “quase-sucessos”,aquelas coisas que todos dizem que se
você der mais um empurrãozinho você conseguirá o sucesso. Você tenta
uma vez, tenta duas vezes, tenta uma terceira vez e não dá certo. Aí é a
hora de abandonar o projeto, pois está claro que será difícil demais atingir
o objetivo.
· Tenha um escritório secreto.
Quando você é o executivo principal, você é um prisioneiro de sua
organização. Quando você está no escritório, todo mundo vem até
você para dizer ou pedir alguma coisa. E é inútil trancar a porta.
Eles entrarão de um jeito ou de outro. Tenha um escritório secreto
em outra parte, fora de sua empresa.
· Como as organizações fracassam?
As organizações fracassam quando as pessoas têm que adivinhar no
que o chefe está trabalhando e invariavelmente erram na adivinhação.
Assim o Presidente tem que dizer: “O meu foco é este”. “Então o Presidente
deve perguntar ao seu pessoal “E você, qual é o seu foco? No que você
está focando?” Deve perguntar “Por que você está colocando isso que
está fazendo como prioridade?”
Certifique-se de que você sabe exatamente as prioridades e o foco de seus
colaboradores e faça com que eles compreendam o seu foco. Em seguida,
sente-se e coloque em uma ou duas folhas de papel, a seguinte nota: “Isto
é o que eu entendi sobre o que nós discutimos esta tarde. Isto é o que eu
penso que nós decidimos fazer. Isto é o que eu entendi que você se
comprometeu a fazer dentro do prazo tal que discutimos”.
· A transição de empreendedor para Presidente de uma grande
companhia.
Novamente vamos começar por discutir o que não deve ser feito.
Não pretenda ser o que você não é ou alguém que não seja você mesmo.
Se você chegou até aqui é porque tem um estilo próprio de ser. É com o
seu estilo que você tem que conseguir que as coisas sejam feitas. Não se
meta em coisas que você não acredita e não queira fazer coisas que você
não entende ou não seja competente para fazer. Aprenda dizer “não”.
Os líderes eficazes mesclam as necessidades objetivas de sua companhia
com as competências subjetivas que têm à sua disposição. Por isso é que
eles conseguem fazer rapidamente um número muito grande de coisas
bem feitas.
· Como líderes competentes se arrebentam.
Um dos homens mais capazes com quem trabalhei, há muitos anos atrás,
foi um chanceler democrático da Alemanha pré-II Guerra Mundial, Heinrich
Brüning. Ele teve uma habilidade incrível de ver o coração do problema da
Alemanha na época. Mas era muito fraco em finanças. Ele deveria ter
delegado aquelas tarefas para quem fosse competente em finanças, mas
desperdiçou horas infinitas em orçamentos e executou-os mal. Esta foi uma
falha terrível, especialmente num período de depressão econômica e essa
falha ajudou a ascensão de Adolf Hitler. Nunca tente ser um perito se você
não é. Reforce seus pontos fortes e encontre alguém competente para
fazer as outras coisas que forem necessárias.
· O carisma não tem o valor que se pretende dar.
Um dos presidentes americanos mais eficazes dos últimos 100 anos foi
Harry Truman. Ele não tinha um grama de carisma. Truman era tão dócil
que mais parecia um peixe ornamental. Mas todos que trabalhavam para
ele o adoravam porque ele era totalmente confiável. Para ele, “não” era
“não” e “sim”, era “sim” e nunca disse “não” para uma pessoa e “sim” para
outra a respeito da mesma coisa. Outro presidente eficaz dos últimos 100
anos foi Ronald Reagan. Sua grande força não era o carisma, como
geralmente se pensa, mas a sua exata e plena consciência e aceitação
do que era capaz e do que não era capaz de fazer.
Esta entrevista vai passar para a história da administração com um dos
mais lúcidos comentários sobre liderança. Pense nisso. Sucesso!
